動き始めたジェネリックスキルの育成と評価 -教育改革の現場から見える成果と課題-

出張報告書（別紙詳細版）

所属・職・氏名	教務課 係長 村山孝道
日時・場所	2013/5/25（土） 河合塾大阪
テーマ	動き始めたジェネリックスキルの育成と評価 -教育改革の現場から見える成果と課題-
目 的	PROGテストに関する情報収集
プログラム	第１部 ジェネルックスキル測定テスト（PROG）のご紹介 第２部 ジェネリックスキル育成・評価の事例紹介 九州国際大学 山本啓一教授 高知大学 深見公雄教授 第３部 登壇者への質問を中心とした会場とのディスカッション 参加者数約60～70名

※今回は職場に提出した出張報告書を加工しましたので、出張報告書「もどき」です。

 産業界ニーズGPで実践しているPROGテストについて、情報収集を行った。今回の参加の一番の目的はズバリ山本啓一先生のお話。

 山本先生は30代後半という若さで「一文字学部」（法学部）の学部長になられ、様々な改革を進め、多くの成果を残された方である。自分と年齢が非常に近い（というかたった一歳年上）ということもあり、以前から共感が強く、そして尊敬をしている。

 現在は役職を終えられ、上意下達の改革ではなく、実効性があり、深いコミットメントを前提とした「草の根的改革」に非常に手応えを感じられている（ハマっておられる）ようである。山本先生の取り組みで「良いなぁ」と常々思うのは、それが初年次教育の専門家でも、教育学の教員でもない、いわゆる専門科目教員（プロパー教員）による実践的な改革であることである。プロパー教員と共通教員という区別をずっと続けるべきかどうかという議論はここでは置いておき、逆に、プロパー教員でもなんら問題なく、違和感なく、これまでの価値観を捨てる必要もなく、「普通に」初年次教育改革、（キャリア構築科目改革ともいえるかもしれない）ができる、という実践事例は、初めて聞いたときは目からうろこであった。（プロパー教員は教養教育の視点から見た初年次教育やキャリア構築教育の抵抗勢力になることがありえるからである。）

 また、私自身が初年次教育改革に職員という立場で、学生を巻き込んで挑んでいるが、随所に「さすが研究者」という論理的な視点、具体的な手法が散りばめられており、職員目線や学生目線との違い（強み）を感じさせられた。さて、そろそろ本題の講演の概要に移る。

　企業が求めている人材が「潰しの効く人材（つまり人事異動に耐えうる人材）」である、という表現はとてもわかりやすい。次に、先天的に「地アタマ」の強い人間は別として、普通の人間を「潰しの効く人材（ジェネリックスキルのある人材）」（以下GS人材）育成することが、研究大学でない多くの一般大学、ローカル大学、中小規模大学、低偏差値大学などに求められている、社会的なミッションである、ということもわかりやすい。その機能（普通の人間をGSを人材に育成すること）は、社会的機能として必要な機能であり、重要な機能である。それを多くの一般大学は担っているといえる。

 その方法論としてPROGのリテラシーサイクルの指標（情報収集→情報分析→課題発見→構想→表現→実行）を正科の科目の中で使う、そして、同じ指標でテストして測定し、プログラムの改変指標としても使う、というやり方は、非常に論理的且つ合理的である。また、就職にはプレゼンやグループワークなどでの表現力も問われるが、文章による表現力も問われる。ORではなくANDである。それらを別々に運用、育成するのではなく、全く同じPROGの指標を使い、育成し、測定し、改変する、というプロセスを組まれているのは、初年次の教育プログラム全体の戦略として天晴である。

 本学においても、初年次の教育のトータルデザインが必要である。本学のリソース、例えば、「初年次演習」「書く技法」「基礎ゼミ」「○○とキャリア構築」「京都文教入門」「自己の探求」「フレッシュマンオリエンテーション」等などがあるが、これらを、できるだけ速やかに、「漏れ」「重複」「アンバランス」が無いかチェックし、それを「測定」「分析」「改変」する、というプロセスを構築する必要がある。

 まだ生まれて間もないPROGの、テストとしての信頼性の確信は私自身はまだ持てないが、それはユーザーの増加や項目の見直しなどの作業を経て向上するであろうと期待している。それよりもまず、山本先生が提唱されるように、PROGの指標を活用して教育プログラムを構築することの方に意義を感じた。そうすれば、完全とはいえなくとも、テストによってその教育プログラム自身の「実力」を測定することが可能となるからである。これまでは、「授業アンケート」のみが測定のツールであったが、「それで十分」という大学関係者はいないのではないか。ではどうするか。PROGを用いたカリキュラムや授業のデザイン→測定→分析→改変というプロセスの構築は、今日においては有用な選択肢なのではないか、と感じた。「山本式PROGの活用方法」、とでも呼べるだろうか。

大学教育学会 - 教育から学習への転換 - ＿ 2013＿6＿1

出張報告書（別紙詳細版）

所属・職・氏名	教務課 係長 村山孝道
日時・場所	2013/6/1（土）～6/2（日） 東北大学
テーマ	大学教育学会 統一テーマ「教育から学習への転換」
目 的	①FD・IR等高等教育政策の情報収集を行う ②ラウンドテーブル 「学生と共に進めるＦＤ」 において話題提供を行う
プログラム	6/1（土）  ラウンドテーブル  基調講演  公開シンポジウム 6/2（日）  自由研究発表 参加者数631名

＜はじめに＞

 今年度の大学教育学会の統一テーマは「教育から学習への転換」であった。このテーマの元、全体会として基調講演と３つの事例報告及びシンポジウムが行われた。参加者は631名であった。また、ラウンドテーブルと自由研究発表に参加をした。

＜ラウンドテーブル 「学生とともにすすめるFD」＞

企画者：木野 茂（立命館大学、代表）、服部憲児（大阪大学）、梅村 修（追手門学院大学）、村山孝道（京都文教大学）、天野憲樹（岡山大学）、吉田 博（徳島大学）

報告者：木野 茂（立命館大学）、天野憲樹（岡山大学）、杉原真晃（山形大学）、梅村 修（追手門学院大学）、村山孝道（京都文教大学）

司会者：木野 茂（立命館大学）

 2001年に岡山大学で始まり、FDの義務化によって一旦国立大学を中心に広がった学生FD活動は岡山大学を除いて一旦終息した。その後2006年度から立命館大学で始まり、2009年度から学生FD活動を全国に広めることを目的に始まった学生FDサミットの誕生により、一気に全国に広がった。現在、サミットには3-400名の参加者が有り、学生FDを持つ大学も60大学に達した。

 学生FD活動は、全国拡大の第一段階の目標を達成し、現在、質の向上や各大学への貢献が問われる第二段階に入ったといえる。 第一段階の全国拡大の成功により、各地域での交流やイベントの開催が増加した。

 今回はこの「地域交流型FD」の事例報告を受けた上で、学生FDの第二段階について議論を行った。以下は特記事項等。

1. 学生FDフォーラムi*Seeにおける「交流」の意義と展望(岡山大学）

1. 2005年から始まった当時は珍しい全国フォーラム
2. これまでに「学生力 教育改善」「大学維新を目指すホンネの話し合い」「Lerning Tips & Teaching Tips革命」「大学の意義について考える」などのテーマが取り上げられてきた。
3. もともと「学生交流」に主眼が置かれており、「アイスブレイク」に伝統的に力を入れてきた
4. 現在、学生だけでなく教職員との交流、大学間の交流も定着してきた
5. しかし全国に類似のイベントが生まれ、テーマや内容の重複などが生まれてきている。
6. また、イベントの増加に伴い、移動コストが増加してきた。移動コストを考えると、地方大学として今後見直しが必要である。
7. 今後の可能性として、FacebookやUstreram,Skype、LINEなどを利用したた、ウェブによる活動も検討して行きたい。

2. FDネットワーク"つばさ"における「学生とともに進めるFD」（山形大学）

1. 北海道、東北、関東の大学と連携し、2004年から「学生FD会議」を実施している。
2. ”つばさ”は平成24年度文部科学省「大学関連系共同教育推進事業」に採択された。
3. FDやIRなどについて議論している。
4. ”つばさ”によるFDの特色は①連携校および自校の教育の活性化に加え、「②地域社会の活性化と教育力の向上」があることであり、教職学の三位一体に「地域社会・ステイクホルダー」を加えた四位一体であることである。
5. 机上の論理ではなく地域と関わることが「本気」に繋がり「成長」に繋がる。
6. 学生FDについては様々な批判がありえる。そもそも教育力の向上は大学の仕事で学生の仕事ではない。大義がいる。
7. ”つばさ”では、学生は協力者で貴重な時間を割いてもらっている存在、教員だけではできないことを犠牲と労力を割いてやってもらっている、よって何かプラスになることを提供しなくてないけない、というスタンスに立っている。
8. 学生FD活動をうちに閉じるのではなく、地域社会への貢献を目的に開くことで、学生の成長、「市民」としての経験と成長に繋がることを目指している。
9. 「地域連携型FD」と定義している。

3. 大学間連携「地域FD活動」のもたらすもの～「学生FDのWA」の取り組みを例に～（追手門学院大学、京都文教大学）

1. 「試合」や「本番」の無いところに真剣な「練習」は無い。
2. 年に２度の学生FDサミットを「全国大会」と位置づけるならば、地域の学生FD活動（行事）は「地方大会」と位置づけられる。
3. そのような地方大会として２大学で交互にイベントを開催してきた。現在は全国から参加者が来るようになっている。
4. 「WA」の特色は、単なる交流や「しゃべり場」だけではなく、研修（SD＝Student Development）と位置づけているところである。
5. 既存の学術・知識体系を学ぶ、inputの場である。
6. 第４回は京都文教大学で開催した。そこには下記の特徴をもたせた。

1. 内容のハイブリッド

1. ファシリテーション・・・盛り上げる
2. 広報・・・伝えきる
3. ゲーミフィケーション・・・その気にさせる

2. 講師のハイブリッド

1. プロの講師の講習もあるが、学生が講師となる
2. 「Teaching」が最大の「Learning」

3. 企画・運営はプロジェクト・マネジメント（PMBOK）を導入

1. 偶然から必然へ
2. 感情論から方法論へ
3. 個人のセンスから組織の力へ

 初日の午後は、「教育から学習へ」という今学会の趣旨の基幹行事として、①米国「授業デザイン」の専門家の基調講演を軸に、②国際的なカリキュラム論の動向、③国際的なオンライン学習環境の動向、④ラーニング・コモンズやアクティブラーニングの事例という３つの事例報告およびディスカッションが行われた。

＜基調講演＞

タイトル ： 「Designing courses for significant learning（意義ある学習を目指す授業設計）」

講師   ： L.Dee Fink Ph.D. (高等教育コンサルタント)

 まず、高等教育における昨今の課題として下記を提示された。まるで日本の高等教育への指摘のようであるが、これは米国の高等教育にたいする指摘であり、驚かされた。

 ①学習しても知識として定着しない

 ②職業で発揮すべき行動への備えが不十分

 ③職業、社会において変革をもたらすリーダーとなる備えができていない

（所感）

 この課題を克服するためには「教授中心」から「学習中心」へのパラダイム・シフトが必要であり、その方法論としてコースデザインのノウハウがある。詳細は割愛するが、ノーベル物理学賞受賞者カール・ワイマン博士の最近の研究（『サイエンス』誌 2011年5月13日号、862-864ページ）の実験の事例報告は興味深い。

 物理学のクラスを２グループに分け、一つは従来型授業、もう一つは新学習法を「1週（３コマ）のみ」実施した。新学習法では、グループで問題解決に取り組み、それに対して迅速なフィードバックが与えられた。その結果、出席日数：57％→75％、授業への積極的関与：45%→85%、テスト成績も大幅向上という結果が出た。１5週（45コマ）の内のわずか１週（3コマ）でも大きな変化があった、という事例である。

 つまり、「教育から学習へ」あるいは「教授中心から学習中心へ」のパラダイムシフトとは、「何を教えるか」ではなく「どのように教えるか」または「どんな『場』を用意するか」というところにシフトする、ということである。

 この考えに基づけば、今後の教員採用は「何を教えられるか」（知識量）を測るのではなく、「どのように教えられるか」（教授法、場づくりの力、マインド）を測るようにシフトをしなくてはならない。FDは、「既に入職しているスタッフの能力開発」として行われてきたが、今後は教授法において「開発の必要がない、あるいは自己開発能力のある」人材を得る（人事方針のパラダイムシフト）が必要ではないだろうか。

＜シンポジウム＞

 ３名の専門家から事例報告があり、そののちにディスカッションが行われた。

1. 教育から学習への転換を支えるのも-カリキュラムの観点から-

講師：京都大学高等教育研究開発センター 松下佳代氏

1. カリキュラム概念の重層性

カリキュラム研究では、 カリキュラムは「学習者に与えられる学習体験の総体」であり、「教育課程」よりも広義であり且つ、重層的な存在である。

制度化されたカリキュラム	国家・行政機構
計画されたカリキュラム	大学・部局
実践されたカリキュラム	教員
経験されたカリキュラム	学生

 「経験されたカリキュラム」を視野にいれるならば、フォーマルカリキュラムだけでなく、補助的なカリキュラム（cocurriculum）まで含めて把握する必要があり、その努力がなされている。（NSSE,JCIRPなどの学生調査やポートフォリオ評価など）。この情報を元に行うのが「カリキュラムマネジメント」である。

2. カリキュラムの体系化

 カリキュラムは①グローバル化、②社会の流動化、③テクノロジーの発展、によって変容している。

伝統的アプローチ	新しいアプローチ
教員中心	学生中心
カバーすべき内容の存在	学習成果（アウトカム）の明確化
インプット志向のカリキュラム	アウトプット志向のカリキュラム
個々の学生分野のためのプログラム	個々の学問分野、学際領域、統合領域などのためのカリキュラム
伝統的キャリア（完了、教師、聖職者など）を想定	学問的・職業的キャリアの明確化
知識と内容への焦点化	能力（コンピテンス）への焦点化

 Turningプロジェクトは、欧州においてボローニャ・プロセスに向けて各国、各大学のカリキュラム（教育構造とプログラム）をｔuring（調整）するプロジェクトである。現在ここで作られたアプローチは世界中に広がっている（53カ国）。これにより、国家間で資格・学位の比較・互換や蓄積が可能となる。

3. カリキュラムの解体

 テクノロジーの普及による大きなムーブメントがある。MOOC（Massive Open Online Course）の、授業のオンライン上での無料公開の広がりがそれである。 スタンフォードやMIT、ハーバードなどが先駆的に開始した。日本では東京大学と京都大学が始めた。今後は正式な単位認定、修了者を認定して証明するような試みも始まる。科目の質保証はそれぞれ単体でなされ、ここでのカリキュラムとは「学生の学んできた道筋」（履修履歴）としての存在となる。

4. 大学カリキュラムの行方

 講義授業はかなりの程度オンライン授業に代替可能と認知されるようになるのではないか。今後は身体を使った直接経験や他者との対面インタラクションなどの意義が増すだろう。

（所感）

 グローバルなカリキュラム変容（Turningによる教育構造とプログラムの調整→統一化）や爆発的な広がりを始めた無料オンライン授業は驚かされた。日本は今後どのような対応をするのか、その中で本学がせねばならぬことはあるのか、無いのか、今後注視していきたい。

2. 大学における対面空間とオンライン学習環境

講師：東京大学大学院 情報学環 山内祐平氏

1. MOOCについて

 主なMOOCのプラットフォームは以下である。すべて約１年以内の出来事である。

名称	設立時期	設置主体	主な参加大学と提供科目数	登録者数等
Coursera	2012.4	スタンフォード大学の教員２名が設立した企業	世界62大学 223科目	330万人
edX	2012.4	MITとハーバードが約6000万ドルを投資して共同設立した非営利組織	世界27大学 50科目	90万人
Udacity	2012.2	スタンフォード大学の教員３名が設立した企業	スタンフォード・ヴァージニア他の教員個人 22科目	40万人
FutureLearn	2013春予定	英国オープンユニバーシティが設立する非営利組織	オープン・ユニバーシティ他 英国12大学

 スタンフォードで当初テストでオープンした一つの授業の登録者はなんと15万人。そして、そのトップ500位にスタンフォードの学生はランクインできなかったとのこと。ウルグアイやエストニアなど、スタンフォードにはアプローチできない苦学生且つ天才が上位をしめたとのこと。ｋれで、世界には様々な理由でトップ大学にアプローチできないが、優秀な頭脳を持つ人材がまだまだいる、ということがハッキリと証明された。

2. 反転授業

 伝統的授業が、①導入５分②宿題確認20分③講義45分④応用課題20分、というものであったが、これを、①導入5分②宿題の確認10分③応用課題75分に変えるのが反転授業（Flipped Class Room）である。オンラインとオフラインを組み合わせる「Brended学習」の一つとして「反転授業」は位置づけられる。教室内では応用課題に傾注し、教室外にインプットの場を設けるというものである。米国での実験では出席率、学習態度、成績が大幅に向上する。教室外には、オンライン及びラーニングコモンズ・プロジェクトルームなどが考えられる。学習（経験）を元に内省を促すための場を用意することで知識定着をはかる。

→ これは理想ではあるが、実際には学生にとって負担の純増。実現性に疑問あり。

（所感）

 今後は履修証が就職活動に使われることは想像に易い。また、MOOC周辺に企業と優秀な人材をマッチングさせるビジネスが生まれることも考えられる。つまり「高等教育に巨大な新市場が生まれる可能性」が見えた。現在及び近未来に、世界的なトップ学生の争奪戦が始まり、オンラインサービスはフロントランナーの勝者総取り、大学ブランド価値向上と入学者誘導が繰り広げられるとかんがえられるだろう。

 日本はその中で何ができるのか、何をすべきなのか。また、本学はそのストーリーの中にプレイヤーとして存在するのか、完全に蚊帳の外なのか。もしかしたらそこに存続のヒントがあるのか。当面、注視していきたい。

3. 教授から学習への転換～教員・職員・学生の認識の共有をどう実現するか～

講師：立命館大学 教育開発推進機構 沖裕貴氏

1. 立命館大学R2020

 2010年に作成した学園ビジョンの中で、学習者中心、双方向授業、ピアサポート質向上などをうたった。全学協議会確認文書にも同様の記載をしている。（この文書は４年に一度更新するが、学生もいれて会議を開催している。）

 ラーニングコモンズである「ぴあら」の活用事例、ピアサポーターの活動事例についての報告が行われた。

（所感）

 立命館大学はピアサポーターだけでなく、学生FD、レインボースタッフ、オリター・エンター、ライブラリースタッフ、TISA、学生広報スタッフ、ジュニアアドバイザー等など、様々な学生による学生支援組織があり、相当複雑な様相を呈しており、「これが立命館大学の学習支援体制」という分析は難しい。

＜自由研究＞

  自由研究は下記に参加し、情報収集を行った。自由研究に関する個々の報告は割愛する。

1. 芝浦工業大学における学生関与のFD活動事例：SCOT学生による授業コンサルティング

1. ボートン広瀬恵美子氏（芝浦工業大学）

2. 多人数の意見を「十字モデル」で有機的につなぐ対話型授業のデザイン

1. 牧野由香里氏（関西大学）

3. 医療系学部における「コミュニケーション演習」の授業改善

1. 奈良雅之氏（目白大学）

4. 授業におけるPDCAサイクル理解の試み

1. 安岡高志氏（立命館大学）

5. 図書館ラーニングコモンズにおける学習支援の実践-大正大学の事例を通じて-

1. 小幡誉子氏（大正大学）

6. 学生リーダーシップに関する評価指標策定に関する考察

1. 秦敬治氏（愛媛大学）

7. 大学への適応を規定する要因-第２回 大学生の学習・生活に関する実態調査の分析を通して-

1. 樋口健氏他 （ベネッセ）

8. シナリオ講座による大学生への生活指導 ～職員と教員の協働企画～

1. 影山陽子氏他（日本女子体育大学）

9. 日本におけるIR人材の育成のあり方について

1. 髙田栄一氏他（九州大学）

＜まとめ＞

 大学教育学会は、狭い領域の中での専門家による専門家のための学会とは一線を画し、高等教育全般を取り扱う学会である。世界の動向や、文科省の動向についても取り扱われる、高等教育業界人にとっては「概論」的な学会と私個人は捉えている。射程範囲が広範なため、教員だけでなく、職員の参加も多い。今回、関西勢では京都産業大学から複数の部署（含む管理部門）職員７名が参加しており、勢いを感じた。学会を終えれば、若手による勉強会で伝達研修も行うとのことである。

 本学ももっと外に目を向け、このような場に職員をもっと送り出し、切磋琢磨を促すべきではないだろうか。

 18歳人口再減少開始まで残り約５年である。

以上

※出張報告書内の各種表類は学会発表要旨集録、発表者配布資料より引用

SDワークショップ2012_第4回「職場活性化」ワークショップ

出張報告書（別紙詳細版）

所属・職・氏名	教務課 係長 村山孝道
日時・場所	2012/12/22（土） キャンパスプラザ京都
テーマ	SDワークショップ2012_第4回「職場活性化」ワークショップ
目 的	SDワークショップ2012_第4回「職場活性化」ワークショップ  職場を活性化させるヒントの情報収集
プログラム	◆話題提供  関西生産性本部 経営革新部長・経営コンサルタント 安田 弘氏 ◆グループディスカッション 参加者数約18名

 全４回シリーズのワークショップ型研修の最終回として開催された標記プログラムに参加した。昨年度は、このプログラム立ち上げのための試行プログラムの手伝いをし、ワークショップ開催の手法を学んで、実際にファシリテーターとして一つプログラムを実施したので思い入れがある。日程の都合でこの最終回のみの参加となった。

 出席者は18名。京都以外では大阪、奈良、愛知、茨城からの参加があった。コンソーシアム加盟校で無く、わざわざ東海や関東から、このような少人数のワークに自発的に参加されるのすばらしい。お伺いすると、近隣でそのような機会が少なく、研修に飢えておられるとのこと。改めて大学集積地である京都、そして研修を定期的且つ継続的に実施してくれるコンソーシアム京都が存在することのありがたさを感じた。「お膝元」に存る利点をもう少し職員の間で共有し、もっと活用すべきではないだろうか。「加盟費以上にコンソを使い切る。」である。

 研修内容は、経営コンサルタントの方からレクチャーを受けた後、３つのグループに分かれてグループワークを行う、というものであった。以下は印象に残った要点。

＜事例報告＞

1. 組織成立の３つの要素（バーナード）

1. 共通目的 （経営理念＋経営目標） => 建学の精神＋短中長期計画
2. 貢献意欲 （誘因＞＝貢献）
3. コミュニケーション

2. 認める仕組み

1. 得意技を活かす
2. チャレンジをさせる
3. 権限を委譲する（範囲を明確にする）

3. 人材育成基本方針の重要性
4. リーダーとは「何を」も言うが、何より「なぜ」も言わなくてはならない。

1. スタート時の納得度が大切。
2. 能力と目標の合致、納得度。目標が高すぎると不安になる。低すぎると不満が生まれる。
3. 少し高めに設定し、指導、支援、援助をして成功体験を積み重ねることが重要

5. 自分の守備範囲を少しずつずらす。そうして全体を見る、相手を見る、仲間を見る。組織活性化にとても大切な視点。

＜グループワーク＞

 ６名（宝塚、常磐、京都経済短期、立命館、コンソーシアム京都、京都文教）で実施。議論のテーマが若干抽象的であったことから、個々人のニーズを、①組織マネジメント論②モチベーション・コミュニケーション論③業務改善論、の三つに分けた上で、①の組織マネジメント論に引きつけた「機能する職員組織」をテーマに決定した。なお、このテーマは現在桜美林大学大学院の通信課程に通われているグループメンバーの修論テーマでもある。

 ワークの手法は過日の学生FDのWAで学んだ「ゲーミフィケーション」における「アンチプロブレムワーク」を実践。機能「しない」職員組織を作り出すためのアイデアをブレインストーミングで拡散し、KJ法で収束させた上で、テーマを反転、「機能する職員組織」作りの議論をおこなった。

 以下はそれぞれのプロセスでの気づきなど。

1. ブレスト（機能しない組織作りのアイデア）

1. 組織系

1. GPに申請しない
2. プロジェクト的に部署を横断しない
3. 厳格な評価制度で疲労させる
4. 何もしてくれない上司を配置する
5. 管理しない
6. 他部署の仕事に感心をもたさない

2. モチベーション系

1. 目標を隠し共有しない
2. 古き良き「儀礼」をどんどん廃止する
3. 誰にも感謝をしないようにする
4. 人のせいにするようにする
5. 揚げ足をとる
6. 自分だけが頑張っている、と思うようにする
7. 失敗してはいけない雰囲気（風土）にする
8. そもそも安定志向の人間を募集する

3. 仕事スタイル

1. 他人の業務に関与しない、させない
2. 個人のデスクトップ上にデータをためる
3. マニュアルを作らない
4. 仕事の結果を問わない（やりっぱなし）
5. 業務以外は何もしない
6. 仕事の範囲を明確にしない

4. コミュニケーション系

1. 要件はメールのみにする
2. 顔をあわせない（話をしない）
3. 公私をきっぱり分ける
4. 学生とは極力話さない
5. 笑わない
6. 報・連・相禁止
7. 部下の話は聞かないようにする
8. 情報を集めず拡散させる
9. 会議は発言時間はつくらずシャンシャンと終わらせる
10. 朝礼をしない
11. 車通勤を義務づける（脱飲みニケーション）

2. 実現可能性／効果の指標で分類・分析を行った

5. 組織系、仕事スタイル は実現可能性が高く、効果も高いことがわかった。一方、コミュニケーション、モチベーション系は当初実現可能性が高く分類される傾向があるが、再検討するとほとんどが効果は高いが実現可能性が低い、または効果自体が低い、という分類に変更になる傾向があった。

3. 発表

1. 組織系

1. 効果も高く、実現も比較的可能。あとは「やるかやらないか」。主に管理職に期待される役割が大きいと言える。また、個人のキャラに頼らず、制度インフラの整備が必要。
2. 「チャンスの平等と結果の不平等」を生むインフラ、「カレッジドリーム」

2. 仕事スタイル系

1. 上司の指導と風土変革が大切。チーム業務の研修（チームビルディング研修）などは効果的か。脱職人芸。トライアンドエラーができる「風土」作りも効果的。

3. モチベーション

1. ある人はあるし無い人はない。「べき」論では動かない。
2. 「知らず知らずに」、「気がついたら」、という人間の感情に訴える必要有り。つまり「説明」でも「指導」でもなく「魅了」が必要。
3. 「心を鷲づかみ」するような「目標」などは効果的。

4. コミュニケーション

1. やろうと思えばいつでも誰でもできる。でも実際は以外と難しいのがこれ。
2. なのでこれは「脱個人任せ」、要制度化がカギ。
3. 例えばいろいろな制度のアイデア

1. 一日一笑い
2. No My Car Dayからの飲みにケーション誘導
3. 月一誕生パーティー などなど

 組織が機能しない、情報が流れてこない、組織の目標がない、人材育成がなされていない、上司が悪い、部下が悪い。どこの大学も似たようなことを言っている。大学だけにかぎらず、「組織」というのはそもそもそういうものであろう。最小単位の「組織」である家族ですら、互いの考えていること、互いの抱えている課題の質や量、置かれている状況など、本当に把握して支え合っているかと言えばいたって怪しい。

 しかし、「機能する組織」というのは確かにこの世に存在している。組織の目標があり、個人の目標があり、その重なりが多く、メンバーの肯定感や承認感が高く、権限と守備範囲が明確で、チームとして支え合い、補いあい、強みを伸ばして弱みを消し、日々小さな変革とチャレンジが行われている。

 そのような組織を小さな歩みからでも、「できることを、できる範囲で、できるところから」自分の目線の高さに合わせてコツコツと行っていくことが大切である、と改めて感じた。

以 上